信息化开发项目不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。

（一）．信息化开发项目启动
（1）战略计划
   启动项目首先要从组织整体环境和战略计划上进行考虑，战略计划是指通过对组织优劣势的分析，研究组织环境中存在的机会与威胁，预测未来趋势、展望新的产品与服务需求，从而确定长远的目标规划。比较常用的有“SWOT”分析方法，该方法就是通过分析优势（S）、劣势（W）、机会（O）和威胁（T）以制定战略计划。
（2）项目选择方法
    项目选择方法是指如何衡量一个项目对项目所有者的价值或吸引力，包括确定决策标准的方法和在不确定条件下计算价值的方法，它们在知识体系中被分别称作“决策模式/方法”与“计算模式/方法”。项目选择同样涉及到为项目实施选择不同的替代方案。优化工具能够用来确定决策函数的最佳组合。项目选择方法通常可以归入到下面的一种或两种大的范畴：
1）受益衡量方法—比较方法、打分模式、受益贡献或经济模式。
2）限制性的优化方法—数学模型，包括线型、非线型、动力学、代数、多目标的编程几何算法。
这些方法通常被称为决策模式。决策模式既包括综合技术（如决策图、强迫选择等）和特殊技术（如分析式层次过程、逻辑框架分析等）。在复杂的模式中运用复杂的项目选择标准通常被视作项目阶段中的一个独立阶段。
（3）专家判断
专家判断经常要求评估范围管理启动过程的投入。这样的专业判断可以由具有专门知识或接受过专业培训的组织或个人承担。来源包括：
1）承担执行项目的组织内部的其他部门；
2）顾问；
3）股东/利益关联者，包括客户；
4）专业和技术协会；
5）行业协会。

（二）．信息化开发项目范围规划

信息化开发项目范围计划编制的方法与技巧

（1）成果分析。
成果分析可以加深对成果的更深层次的、更好的理解，确定其是否必要、是否有价值。主要包括相应的技巧，如成果的细分目录、系统工程、价值工程、价值分析、功能分析和质量功能分析等技术。
（2）成本效益分析。
成本效益分析包括评估多个不同的项目和具有可选择性的产品所需的有形的和无形的成本（支出）和利润（收入），然后运用经济模型进行测算，如：投资收益率、收入的再投资和偿还期等财务计量手段估计各项目方案的相对优越性，从而评定出一个最优的选择。
（3）项目方案识别技术。
这里的项目方案是指实现项目目标的方案。项目方案识别技术泛指提出实现项目目标的方案的所有技术。对一个项目运用技术分析产生多种方法后，通常需要对这些方法作出选择。各种各样常见的管理方法将被运用于此，如头脑风暴法和逆向思维法可用于识别项目方案。
（4）专家判断。
请各领域的专家对各种方案进行评价。任何经过专门训练或具有专门知识的组织或个人均可视为领域专家。

（三）．信息化开发项目范围定义
范围定义的工具和技巧：
（1） 工作分解结构模版。
工作分解结构是由项目各部分构成的、面向成果的树型结构。该结构定义并组成了项目的全部范围。一个组织过去所实施的项目的工作分解结构常常可以在新的项目中作为模版使用。尽管每个项目都是独特的，但仍然有许多项目彼此之间都存在着某种程度的相似之处，WBS图却可以在大多数项目中重复使用。例如，在某个机构中的大多数项目都有类似的项目生命周期，因此在每个阶段会有相似的产出物要求。许多应用领域或执行机构都有标准的或半标准的WBS图可以作为模版使用。
（2）分解。
分解包括再次分解项目产出物或次级项目产出物，变成更小，更容易管理的元素，知道产出物小到可以用足够的细节定义，以支持项目开发活动，如计划，执行，控制和结束。
分解包括以下主要步骤：
1）识别项目的主要产出物，既项目的主要可交付成果。
2）确定每一组成部分是否分解得足够详细，以便可以对它进行费用和时间估计。
3）识别产出物的组成元素。组成元素应该是以有形的、可检测的结果方便测量。作为主要的元素，组成元素应该以项目怎样被很好地组织以及项目怎样被真正地完成来识别。以便据此对项目绩效进行评价。
４）检测分解的正确性。
低级项目对于完成分解项目是必要和足够的吗？如果不是，组成元素必须被修改（添加、删除或者重新定义）。
每一个项目是被清楚而完整地定义了吗？如果不是，描述必须被修正或者扩展。
每一个项目能被适当地规划吗？能被正确地预算吗？或者是能被分配到某一个具体的组织单元（比如部门、团队或者个人）来负责圆满地完成项目吗？如果不能，就必须修正以提供适当的管理控制。

（3）由上至下法与由下至上法
由上至下法就是从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项。这个过程就是要不断增加级数，细化工作任务。
由于项目经理具备广泛的技术知识和整体视角，这种由上至下的方法对他们来说是最好的。
由下至上法则要让项目组人员一开始就尽可能地确定项目有关的各项具体任务，然后再将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中。
由下至上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用自下而上法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。

Microsoft Project 是项目管理的辅助工具，大多数的用户使用它主要来进行项目范围、时间、成本、人力资源和沟通的管理。
使用Microsoft Project进行项目管理，应该首先用项目名称和开始日期来创建一个新文件，然后开始确定项目范围，形成实施项目所需要做的任务列表，将项目任务输入Microsoft Project表格中，形成一个工作分解结构（WBS）。

（四）IT/信息化项目系统设计阶段

1．工作分解的方法和工具
（1）工作分解结构WBS
 工作分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。
（2）责任分配矩阵
     用矩阵的形式描述工作所涉及的人员、部门及所应负的责任。
2．工作排序确定的工具和方法
（1）先后关系法PDM
这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作排序的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简称AON）。这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。它包括四种类型的紧前紧后关系，即结束到开始的关系、结束到结束的关系、开始到开始的关系、开始到结束的关系。
   在PDM中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。
（2） 箭线图方法ADM
 这是一种用箭线表示工作、节点表示工作排序的网络图方法。这种技术也称为双代号网络AOA，在我国这种方法应用较多。ADM一般仅使用结束到开始的关系表示方法，因此为了表示所有工作之间的逻辑关系往往需要引入虚工作加以表示，国内该方面的软件较多。
（3） 条件箭线图法CDM
 图形评审技术GERT和系统动力学模型允许活动序列的相互循环与反馈，从而在绘制网络图的过程中会形成许多条件分支，而在PDM和ADM中是绝对不允许的。
（4） 样板网络
 一些标准的网络图可以应用到项目网络图的准备与绘制过程之中，标准的网络图可能包括整个工程的网络或者是工程的一部分子网络。子网络对于整个项目网络图的编制是十分有用的，一个项目可能包括若干个相同的或者是相近的部分，它们就可能用类似的子网络加以描述。

（五）IT/信息化项目系统实施阶段
1．安全系统工程
安全是项目目标之一，但该目标不是孤立存在的，它与其它目标之间存在着相互统一又相互矛盾的关系。项目实施的各个环节、各个要素都可能产生不安全因素。所以安全管理和控制是一个系统工程。安全系统工程就是采用系统的理论、观点和方法对安全进行管理和控制，这是安全控制中的一种重要方法。
2．安全心理学
不安全行为是人表现出来的，是与人的心理特征相违背的、非理智的行为。人的自身因素是人的行为内因，环境因素是人的行为外因。非理智行为是引发安全事故的重要因素。非理智行为的产生是由于侥幸、逆反、凑巧等心理所支配的。安全心理学就是运用心理学原理研究人的心理特征及其受环境影响变化的规律，以达到控制人的非理智行为的目的。
3．范围变化控制。
1）范围变化控制系统。该系统是用来定义项目范围变更处理程序的。它包括计划范围文件、跟踪系统和偏差系统与控制决策机制。范围变化控制系统应与全方位变化控制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统的集成，这样范围变更的控制才是兼顾其他目标变更控制的有效行为。当要求项目完全按合同要求运行时，项目范围变更控制系统也必须与所有相关合同条款要求保持一致。
2）报告进展情况并衡量控制。进度报告需要反映任何已经发生的项目变化和说明导致范围变化的原因。评估任何偏差的倾向，分析偏差产生的原因，根据底线来决定决定是否要采取纠正行动。这些是范围变化控制的重要部分。
3）计划调整。很少有项目恰好按计划进行实施。因此，在充分认识这一客观事实的基础上，为有效进行项目范围的变更与控制，需不断进行项目工作任务再分解，并以此为基本，建立多个可选及有效的计划更新方案。

（六）IT/信息化项目验收、运行维护管理与后评价阶段

1．范围确认的工具和技巧
范围确认的方法是检查和观测的方法。为了核实项目阶段是否已按规定完成，需要进行测量、检验和测试等用来决定结果是否符合要求的活动。
在进行软件项目管理时，也应该遵循这七条原则。它们是：
（1）用分阶段的生命周期计划严格管理；
（2）坚持进行阶段评审；
（3）实行严格的产品控制；
（4）采用现代程序设计技术；
（5）结果应能够清楚地审查；
（6）承认不断改进软件工程实践地必要性。